{"id":1297,"date":"2022-06-13T15:50:00","date_gmt":"2022-06-13T13:50:00","guid":{"rendered":"https:\/\/transit.alice.ch\/dialogue\/starting-from-the-impact-to-think-differently-about-flexibility\/"},"modified":"2024-11-20T14:29:03","modified_gmt":"2024-11-20T13:29:03","slug":"starting-from-the-impact-to-think-differently-about-flexibility","status":"publish","type":"dialogue","link":"https:\/\/thinktank-transit.ch\/fr\/dialogue\/starting-from-the-impact-to-think-differently-about-flexibility\/","title":{"rendered":"Partir de l\u2019impact pour penser la flexibilit\u00e9 autrement"},"content":{"rendered":"\n
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Ass\u00e2ad El Akremi<\/h2>\n\n\n\n

Ass\u00e2ad El Akremi a \u00e9t\u00e9 ma\u00eetre de conf\u00e9rences en gestion \u00e0 l\u2019IAE de Toulouse (universit\u00e9 de Toulouse I), chercheur au Laboratoire interdisciplinaire sur les ressources humaines et l\u2019emploi (LIRHE-CNRS), membre du groupe de recherche sur les attitudes, les comportements et les comp\u00e9tences dans les organisations (GDR-GRACCO).
Ass\u00e2ad El Akremi est aujourd\u2019hui Professeur des universit\u00e9s en Sciences de gestion, \u00e0 Toulouse, sp\u00e9cialis\u00e9 en Management des Ressources Humaines, membre de TSM Research (UMR CNRS 5303). Il y dirige le Master 2 Management des Ressources Humaines.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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Vous avez \u00e9crit un livre sur le th\u00e8me de la flexibilit\u00e9 il y a maintenant plus de 20 ans. Si vous deviez le r\u00e9\u00e9crire, que feriez-vous diff\u00e9remment ?<\/p>\n\n\n\n

Si je devais le r\u00e9\u00e9crire avec des coauteurs \u2013 car je n\u2019\u00e9tais pas le seul auteur de ce livre, je l\u2019orienterai davantage sur une question d\u2019impact de la flexibilit\u00e9 sur nos vies. Et comment faire en sorte que cette flexibilit\u00e9 ait un impact plut\u00f4t positif, aussi bien sur l\u2019individu, sur le groupe \u2013 le collectif, sur l\u2019entreprise et sur la soci\u00e9t\u00e9 en g\u00e9n\u00e9ral.<\/p>\n\n\n\n

Je vous donne un exemple : on a beaucoup travaill\u00e9 en gestion et en management, sur comment rendre une entreprise flexible, agile, des pratiques RH. Mais on a oubli\u00e9 que lorsque vous travaillez sur une pratique, vous avez toujours un impact qui n\u2019est pas intentionnel. Lorsqu\u2019on travaille sur la flexibilit\u00e9 dans les entreprises, on va \u00e9norm\u00e9ment travailler sur comment all\u00e9ger les processus en cr\u00e9ant, par exemple ce qu\u2019on appelle du Lead Management, parce qu\u2019on estime que cela va assouplir la structure. En r\u00e9alit\u00e9, lorsque je regarde comment cela impacte r\u00e9ellement les entreprises que je vais voir, on se rend compte qu\u2019en fin de compte, cette logique est devenue une course aux process, qui devient une charge suppl\u00e9mentaire qui cr\u00e9e beaucoup de difficult\u00e9s pour les \u00e9quipes et pour les individus. Donc parfois, on cr\u00e9e des cons\u00e9quences non intentionnelles et qui ont un impact non intentionnel de ce qu\u2019on cherchait. Et la flexibilisation est un exemple tr\u00e8s clair des cons\u00e9quences non intentionnelles.<\/p>\n\n\n\n

Il y a un autre point, en 20 ans, les attentes des individus ont totalement chang\u00e9. J\u2019ai pass\u00e9 du temps avec des salari\u00e9s, et leur demande est beaucoup plus \u00ab je veux participer, je veux avoir de l\u2019autonomie, je veux d\u00e9cider, je veux savoir, je veux \u00eatre respect\u00e9, etc. \u00bb. Et tout \u00e7a suppose qu\u2019il faut ramener aujourd\u2019hui la question \u00e0 quelles sont les attentes des individus. \u00c7a ne veut pas dire qu\u2019on r\u00e9ponde aux envies de tout le monde, mais c\u2019est tr\u00e8s important qu\u2019on r\u00e9fl\u00e9chisse toujours l\u2019impact, et pas seulement la pratique.<\/p>\n\n\n\n

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Alors qu\u2019il faudrait penser au niveau individuel mais surtout, il faut penser au niveau syst\u00e9mique, au niveau global.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

O\u00f9 en \u00eates-vous aujourd\u2019hui et \u00e0 quoi vous a amen\u00e9 ce livre ?<\/p>\n\n\n\n

Je me rends compte que m\u00eame si ce livre a \u00e9t\u00e9 \u00e9crit il y a 20 ans, c\u2019est de plus en plus d\u2019actualit\u00e9. Car il y a une forte demande d\u2019autonomie, de libert\u00e9 mais aussi de souplesse. Et cette demande-l\u00e0, c\u2019est aussi une demande d\u2019un changement de mod\u00e8le \u00e9conomique. C\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019aujourd\u2019hui, je travaille beaucoup sur la responsabilit\u00e9 sociale, soci\u00e9tale et environnementale des entreprises. Et la notion d\u2019un changement de mod\u00e8le \u00e9conomique pour int\u00e9grer de la performance sociale, soci\u00e9tale et environnementale passe aussi par les mod\u00e8les de flexibilit\u00e9 qu\u2019on doit mettre en place pour que notre performance individuellement et collectivement ne soit pas seulement \u00e9conomique, mais aussi sociale, soci\u00e9tale, environnementale.<\/p>\n\n\n\n

Lorsque je mets en place des pratiques sur la flexibilit\u00e9 du temps de travail ou de t\u00e9l\u00e9travail, j\u2019agis aussi sur l\u2019environnemental : parce qu\u2019il y a un gain en termes de kilom\u00e8tres lorsque les individus travaillent chez eux. Lorsque je mets des pratiques qui donnent \u00e0 l\u2019individu la possibilit\u00e9 d\u2019adapter son temps de travail et sa pr\u00e9sence \u00e0 son rythme de vie et aussi sa vie personnelle, je cr\u00e9e aussi de la performance sociale parce que les individus sont mieux au niveau personnel, au niveau familial, au niveau priv\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est-\u00e0-dire, l\u2019erreur que nous avons fait \u00e9tait de penser essentiellement \u00e9conomique, et dans le p\u00e9rim\u00e8tre tr\u00e8s pr\u00e9cis de l\u2019entreprise dans la flexibilit\u00e9. Alors qu\u2019il faudrait penser au niveau individuel mais surtout, il faut penser au niveau syst\u00e9mique, au niveau global.<\/p>\n\n\n\n

Il faut \u00e9galement penser en \u00ab multi-niveaux \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire penser le niveau de l\u2019individu, du collectif, de l\u2019entreprise et le niveau social, voire le niveau global. Comment peut-on cr\u00e9er un mod\u00e8le \u00e9conomique avec une performance sociale, soci\u00e9tale et environnementale, et pas seulement en Occident, mais aussi partout.<\/p>\n\n\n\n

Dans quelques ann\u00e9es, il y aura de plus en plus de vagues de personnes qui vont \u00eatre dans des situations tr\u00e8s difficiles ailleurs, qui vont venir en Europe avec toujours ces tensions qui vont se cr\u00e9er. Lorsqu\u2019on regarde ce qu\u2019il se passe en Europe, on ne doit pas se voiler la face par rapport \u00e0 \u00e7a. Il y aura un probl\u00e8me de migration tr\u00e8s important. Et ce probl\u00e8me de migration, c\u2019est parce qu\u2019on a toujours pens\u00e9 non pas au niveau syst\u00e9mique, mais seulement au niveau de certains p\u00e9rim\u00e8tres, qui sont r\u00e9duits \u00e0 certains int\u00e9r\u00eats.<\/p>\n\n\n\n

Pourquoi est-ce que la flexibilit\u00e9 est une th\u00e9matique du futur ?<\/p>\n\n\n\n

Je commencerai par la question des attentes. Les attentes sociales sont des attentes qui reviennent sur des questions de libert\u00e9, d\u2019autonomie. Et donc si on prend le cas d\u2019un salari\u00e9, aujourd\u2019hui il va de plus en plus vouloir avoir de l\u2019autonomie par rapport \u00e0 son temps de travail, ce qui se voit au recrutement. Il y a une demande d\u2019autonomie par rapport au lieu de travail. Il y a aussi une demande sur la m\u00e9thode de travail, comment je priorise. Il y a m\u00eame une demande sur comment je vais \u00eatre \u00e9valu\u00e9, et je souhaite \u00eatre \u00e9valu\u00e9. Donc il y a d\u00e9j\u00e0 une forte demande des individus, au niveau de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Si on regarde au niveau de la soci\u00e9t\u00e9, vous vous rendez compte en France mais aussi en Suisse, qu\u2019il y a une forte demande de participation des citoyens \u00e0 la d\u00e9cision : les r\u00e9f\u00e9rendums. Et ces demandes d\u2019autonomie et de participation renvoient \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une souplesse au niveau des fonctionnements. Et lorsqu\u2019on met souplesse, on met adaptation. Et lorsqu\u2019on met adaptation, on met flexibilisation. Et lorsqu\u2019on met flexibilisation, maintenant on met agilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Il faut donc s\u2019adapter aux changements des demandes et des diff\u00e9rences. Car ces pr\u00e9f\u00e9rences changent. Tous nos mod\u00e8les \u00e9conomiques et tous nos mod\u00e8les de gestion de management ont occult\u00e9 cette id\u00e9e d\u2019instabilit\u00e9 des pr\u00e9f\u00e9rences et des attentes des individus. On a toujours pens\u00e9 qu\u2019un individu rationnel est un individu qui fait un choix et qu\u2019ensuite, reste sur cette d\u00e9cision-l\u00e0. En r\u00e9alit\u00e9, depuis presque 50 ans, on sait que les individus ont des pr\u00e9f\u00e9rences variantes, instables. Et du coup, il faudrait accepter que dans le futur, on int\u00e8gre ceci. Et si on n\u2019est pas souple au niveau de l\u2019entreprise et de l\u2019individu, on va de plus en plus se confronter \u00e0 la frustration des individus.<\/p>\n\n\n\n

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On oublie que la flexibilit\u00e9, c\u2019est cette capacit\u00e9 individuelle, organisationnelle et sociale \u00e0 s\u2019adapter aux changements.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Deuxi\u00e8me point qui montre que la flexibilit\u00e9 est un sujet d\u2019avenir : c\u2019est l\u2019id\u00e9e de la transformation. On oublie que la flexibilit\u00e9, c\u2019est cette capacit\u00e9 individuelle, organisationnelle et sociale \u00e0 s\u2019adapter aux changements. Aujourd\u2019hui on vit dans ce qu\u2019on appelle le monde \u00ab VICA \u00bb, un monde de lequel tout est volatil, incertain, complexe et ambigu\u00eb. A partir de l\u00e0, il est essentiel d\u2019avoir cette capacit\u00e9 d\u2019adaptation continue. Et comme on est pass\u00e9 d\u2019une vision du changement comme le passage \u00e0 un \u00e9tat 1 \u00e0 un \u00e9tat 2, \u00e0 une vision dans laquelle la transformation est un processus continu pour atteindre quelque chose qu\u2019on n\u2019atteint jamais, un id\u00e9al de fonctionnement qui change en permanence. Avoir cette ressource ou capacit\u00e9 d\u2019agilit\u00e9 est essentielle. Et \u00e0 partir du moment o\u00f9 les individus ne l\u2019ont pas, les individus vont \u00eatre dans une sorte de frustration et dans une fatigue, car ils auront l\u2019impression que \u00e7a ne s\u2019arr\u00eatera jamais.<\/p>\n\n\n\n

Concernant la vision de l\u2019apprentissage dans le futur, comment seront g\u00e9r\u00e9es les comp\u00e9tences \u00e0 l\u2019avenir ?<\/p>\n\n\n\n

Depuis quelques ann\u00e9es, on parle beaucoup d\u2019une \u00e9volution des m\u00e9tiers. Vous savez qu\u2019il y a de nombreux m\u00e9tiers que nous aurons dans 30 ans que nous ne connaissons pas aujourd\u2019hui. Cette \u00e9volution est aussi li\u00e9e au digital : celui-ci infuse partout par rapport \u00e0 l\u2019Intelligence artificielle, les block chains, les algorithmes, etc. Et il y a parfois une na\u00efvet\u00e9 comme quoi le digital va venir en parall\u00e8le accompagner l\u2019\u00e9volution des m\u00e9tiers, qui va venir faciliter ou mettre en difficult\u00e9 le m\u00e9tier. En r\u00e9alit\u00e9, le digital entre dans les m\u00e9tiers, il ne l\u2019accompagne pas. Le digital p\u00e9n\u00e8tre et modifie de mani\u00e8re radicale les m\u00e9tiers. Par exemple le m\u00e9tier d\u2019un dermatologue ou d\u2019un radiologue est en train de changer de mani\u00e8re radicale. A partir du moment o\u00f9 l\u2019on int\u00e8gre cette id\u00e9e-l\u00e0, vous voyez \u00e0 quel point les m\u00e9tiers se transforment. Pas seulement qu\u2019on ne les conna\u00eet pas aujourd\u2019hui et qui vont appara\u00eetre. \u00c7a, c\u2019est une premi\u00e8re lame de fond.<\/p>\n\n\n\n

La seconde lame de fond est que, dans l\u2019\u00e9volution de notre soci\u00e9t\u00e9, on est en train d\u2019arriver dans un mod\u00e8le \u00e9conomique qui s\u2019essouffle. Et on le voit, c\u2019est compliqu\u00e9 socialement, \u00e9conomique, politiquement. C\u2019est compliqu\u00e9 avec des guerres ; on voit qu\u2019elles arrivent. \u00c7a montre qu\u2019on est dans une phase o\u00f9 on a besoin de transformer nos soci\u00e9t\u00e9s de mani\u00e8re radicale. On se cherche ! Il ne faut pas \u00eatre pessimiste mais il y a des pistes int\u00e9ressantes. Et ces pistes montrent que nous devons changer. L\u2019id\u00e9e de Gro Brundtland et du d\u00e9veloppement durable en 1987 est une id\u00e9e qui est int\u00e9ressante. Lorsque vous regardez son rapport qui est la base du d\u00e9veloppement durable, elle le dit elle-m\u00eame : il faudrait que notre syst\u00e8me \u00e9conomique change pour int\u00e9grer l\u2019impact sur l\u2019environnement, l\u2019impact sur la soci\u00e9t\u00e9. Il faudrait en m\u00eame temps r\u00e9fl\u00e9chir tout ceci. Il y a un changement en termes de performance : celle-ci n\u2019est pas seulement de la productivit\u00e9. Elle est aussi de la performance sociale, soci\u00e9tale et environnementale.<\/p>\n\n\n\n

Et cela renvoie \u00e0 l\u2019id\u00e9e d\u2019impact. Car pour en revenir aux salari\u00e9s, on constate qu\u2019ils sont dans une demande de sens. Ajouter \u00e0 cela les changements d\u00e9mographiques, g\u00e9n\u00e9rationnelles, etc.<\/p>\n\n\n\n

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Aussi, je pense qu\u2019\u00e0 l\u2019avenir, nos Soft Skills vont devenir des Hard skills.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Et donc, concernant les comp\u00e9tences des individus, qu\u2019en est-il ?<\/p>\n\n\n\n

Tout ceci montre que les comp\u00e9tences doivent changer.<\/p>\n\n\n\n

Depuis derni\u00e8rement, avec la crise COVID, on s\u2019est dit que nos formations sur les soft skills, c\u2019est tr\u00e8s important, mais on doit revenir sur les Hard Skills aussi. Compte tenu de la transformation des m\u00e9tiers, il est essentiel d\u2019int\u00e9grer des comp\u00e9tences-m\u00e9tiers, des comp\u00e9tences techniques, c\u2019est-\u00e0-dire des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques.<\/p>\n\n\n\n

Aussi, je pense qu\u2019\u00e0 l\u2019avenir, nos Soft Skills vont devenir des Hard skills.<\/p>\n\n\n\n

En r\u00e9alit\u00e9 il y a une forte tendance que les comp\u00e9tences transversales (Soft Skills) deviennent des comp\u00e9tences m\u00e9tier.<\/p>\n\n\n\n

Ensuite on fait des pronostics, on regarde les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires : les comp\u00e9tences digitales seront centrales pour que tout le monde ait une base. Les comp\u00e9tences relationnelles, cognitives, puis ensuite ce qui tourne autour du leadership, voire du self-leadership. Et donc on est dans une vision totalement diff\u00e9rente, \u00e0 la vue de l\u2019\u00e9volution des m\u00e9tiers, de ce qu\u2019on met derri\u00e8re le terme de comp\u00e9tence. Il y a de grandes transformations comment on va former les gens.<\/p>\n\n\n\n

Et concernant les comp\u00e9tences dans un monde VICA ?<\/p>\n\n\n\n

Si on veut que les individus soient \u00e0 l\u2019aise et bien dans u monde VICA, il faudrait aussi qu\u2019on leur apprenne comment \u00eatre souple car c\u2019est une comp\u00e9tence \u00e0 acqu\u00e9rir, toujours avec une pr\u00e9disposition plus ou moins grande chez les uns et les autres.<\/p>\n\n\n\n

On a l\u2019impression qu\u2019\u00eatre souple est consid\u00e9r\u00e9 comme un savoir-\u00eatre. Mais en r\u00e9alit\u00e9, c\u2019est de plus en plus consid\u00e9r\u00e9 comme quelque chose qui est essentiel dans le c\u0153ur des m\u00e9tiers, et d\u2019ailleurs on l\u2019apprend par des principes.<\/p>\n\n\n\n

Le seul danger est que les individus \u00e0 qui on veut apprendre l\u2019agilit\u00e9 par un apprentissage vont le prendre dans un sens qui peut \u00eatre extr\u00eamement rigide : c\u2019est une question de rapport au principe ou \u00e0 la r\u00e8gle. Lorsque notre conception de l\u2019agilit\u00e9 devient seulement orient\u00e9e vers l\u2019application de la r\u00e8gle, \u00e7a devient un probl\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n

Nos formations devraient orienter davantage vers des cultures : des cultures d\u2019organisation apprenante. L\u2019origine de l\u2019organisation apprenante provient du livre de Peter Senge, \u00ab La 5e<\/sup> discipline \u00bb. Il a \u00e9crit ce livre pour dire que, compte tenu de la n\u00e9cessit\u00e9 de transformer nos organisations et qu\u2019on va de plus en plus avoir une sorte d\u2019obsolescence de la connaissance, il faudrait que nos organisations soient apprenantes. Mais une organisation apprenante contient 5 d\u00e9marches :<\/p>\n\n\n\n

La premi\u00e8re, l\u2019exp\u00e9rience personnelle (ma motivation, comment je vois le projet, et comment je d\u00e9veloppe mes comp\u00e9tences pour l\u2019atteindre).<\/p>\n\n\n\n

La deuxi\u00e8me, c\u2019est le mod\u00e8le mental (mes croyances, mes paradigmes, des \u00e9l\u00e9ments d\u2019une culture).<\/p>\n\n\n\n

Ce sont l\u00e0 deux piliers au niveau individuel.<\/p>\n\n\n\n

Ensuite il y a deux piliers qui sont collectifs :<\/p>\n\n\n\n

Le premier, c\u2019est la vision partag\u00e9e : collectivement.<\/p>\n\n\n\n

Et le deuxi\u00e8me, c\u2019est l\u2019apprentissage en \u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

Et la 5e<\/sup> discipline est la vision syst\u00e9mique.<\/p>\n\n\n\n

Lorsque vous regardez tout ceci, pour que les individus soient capables de d\u00e9velopper cette organisation apprenante, il faudrait qu\u2019ils aient tout d\u2019abord cette capacit\u00e9 de comprendre leur fonctionnement individuel, leurs projets. Mais aussi le projet partag\u00e9 et dans une collaboration avec les autres. Et aussi de comprendre de mani\u00e8re globale et syst\u00e9mique.<\/p>\n\n\n\n

Avant de d\u00e9velopper des soci\u00e9t\u00e9s agiles qui se transforment tout le temps car la connaissance change \u2013 on apprend et on d\u00e9sapprend, il faudrait d\u00e9velopper une culture d\u2019apprentissage dans les entreprises, et dans notre soci\u00e9t\u00e9. Et cette culture d\u2019apprentissage pour le moment, nous ne l\u2019avons pas.<\/p>\n\n\n\n

\n

Il y a beaucoup de responsables de formation que je vois dans les entreprises qui mettent l\u2019essentiel sur le E-learning. Et c\u2019est un probl\u00e8me, parce que le E-learning n\u2019est qu\u2019une modalit\u00e9.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Pouvez-vous nous en dire plus sur ce point au niveau de la formation et de la formation continue par exemple ?<\/p>\n\n\n\n

L\u2019essentiel de vos adh\u00e9rents sont des responsables de la formation, et tout ceci montre les \u00e9normes challenges qui vont se poser \u00e0 eux. Cela suppose qu\u2019il y a un \u00e9norme travail sur comment on va monter nos programmes de formation, pour int\u00e9grer ces dimensions-l\u00e0. Ce qui va montrer l\u2019importance de ce qu\u2019on appelle, la multimodalit\u00e9. Il y a beaucoup de responsables de formation que je vois dans les entreprises qui mettent l\u2019essentiel sur le E-learning. Et c\u2019est un probl\u00e8me, parce que le E-learning n\u2019est qu\u2019une modalit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Or une organisation apprenante est n\u00e9cessairement dans le multimodal : c\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019on n\u2019apprend pas seulement \u00e0 distance. On apprend de mani\u00e8re exp\u00e9rientielle : lorsque je travaille, j\u2019apprends. Le travail, c\u2019est la formation, et la formation, c\u2019est le travail. J\u2019apprends \u00e9galement en \u00e9quipe, j\u2019apprends en faisant de la r\u00e9solution de probl\u00e8mes avec les autres. J\u2019apprends m\u00eame \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur en \u00e9changeant. Donc c\u2019est le multimodal qui va \u00eatre essentiel. Ce n\u2019est pas seulement du Blended : il faut aller au-del\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

Pour vous donner une id\u00e9e, il y a une \u00e9tude qui dit, aujourd\u2019hui, un salari\u00e9 apprend 30 minutes par jour, de diff\u00e9rentes mani\u00e8res. Dans 15 ans, un salari\u00e9 passera 2 heures par jour \u00e0 apprendre.<\/p>\n\n\n\n

Dans le futur, le salari\u00e9 ne va pas passer 3 heures connect\u00e9 en ligne pour apprendre. C\u2019est \u00e7a le challenge : comment penser chaque action en tant qu\u2019action de formation. Cela implique de conna\u00eetre ce que les gens font, car ce que les gens font, c\u2019est aussi de la formation.<\/p>\n\n\n\n

Deuxi\u00e8me \u00e9l\u00e9ment : compte tenu de l\u2019\u00e9volution des attentes et des besoins, les individus vont de plus en plus \u00eatre dans une demande personnalis\u00e9e. C\u2019est l\u00e0 o\u00f9 le digital est une force. Par exemple on passe aujourd\u2019hui beaucoup du LMS au LMX : c\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019on s\u2019int\u00e9resse beaucoup plus \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience de l\u2019apprentissage ou \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience de l\u2019apprenant. Et en fonction de \u00e7a, on va profiler l\u2019individu et on va adapter le contenu, et lui envoyer des contenus qui correspondent \u00e0 son profil et son mode d\u2019apprentissage. Donc il y aura de plus en plus n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019utiliser ce qu\u2019on appelle le Machine learning et l\u2019IA pour savoir comment les individus apprennent. Autrement dit, dans le futur, les gens vont apprendre dans une salle ou dans une entreprise o\u00f9 il y aura autant de programmes de formation que d\u2019individus presque.<\/p>\n\n\n\n

La formation est arriv\u00e9e \u00e0 son \u00e2ge d\u2019or \u00e0 mon avis : dans les ann\u00e9es \u00e0 venir, dans une entreprise, le responsable de la formation sera davantage une personne cl\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Voyez-vous des contre-tendances ? C\u2019est-\u00e0-dire des domaines dans lesquels la flexibilit\u00e9 diminue aujourd\u2019hui ou diminuera \u00e0 l\u2019avenir ?<\/p>\n\n\n\n

Les contre-tendances sont essentiellement dans notre posture par rapport \u00e0 ce qu\u2019est la flexibilit\u00e9. Parfois, on raisonne la flexibilit\u00e9 avec un mod\u00e8le mental toujours ancien. L\u2019exemple le plus parlant pourrait \u00eatre tout ce que Max Weber a fait sur la bureaucratie et l\u2019id\u00e9al type bureaucratique. Il \u00e9tait un auteur de la modernit\u00e9. Son premier questionnement \u00e9tait de savoir quel type d\u2019autorit\u00e9 serait l\u00e9gitime dans une Europe moderne, c\u2019est-\u00e0-dire comment on va penser la l\u00e9gitimit\u00e9 de l\u2019autorit\u00e9. Sur cette base, il a construit l\u2019id\u00e9al-type bureaucratique dans lequel ce qui compte le plus dans une organisation, c\u2019est la r\u00e8gle formelle et impersonnelle qui s\u2019applique \u00e0 tous de la m\u00eame mani\u00e8re. Mais Max Weber dit, il y a un grand danger : \u00e0 partir du moment o\u00f9 les individus vont donner la priorit\u00e9 \u00e0 la r\u00e8gle au d\u00e9triment de l\u2019utilit\u00e9 et la pertinence de l\u2019utilit\u00e9, on va tomber dans la cage de fer. Et la cage de fer c\u2019est toute la rigidit\u00e9 de la bureaucratie. Tout ce qu\u2019on dit aujourd\u2019hui en n\u00e9gatif sur la bureaucratie et sa rigidit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 pens\u00e9 par l\u2019auteur de la bureaucratie lui-m\u00eame. Il y a un grand danger \u00e0 partir du moment o\u00f9 l\u2019on pense que la r\u00e8gle c\u2019est notre finalit\u00e9. Or, la r\u00e8gle est toujours au service d\u2019un sens, d\u2019une finalit\u00e9, d\u2019un impact positif.<\/p>\n\n\n\n

\n

C\u2019est-\u00e0-dire lorsqu\u2019on pense que la flexibilit\u00e9 devient une finalit\u00e9 en soi, \u00e7a devient contre-productif, m\u00eame tr\u00e8s dangereux.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Le danger de la flexibilit\u00e9, c\u2019est le m\u00eame. C\u2019est-\u00e0-dire lorsqu\u2019on pense que la flexibilit\u00e9 devient une finalit\u00e9 en soi, \u00e7a devient contre-productif, m\u00eame tr\u00e8s dangereux. Le danger est le rapport \u00e0 la technique, au moyen. C\u2019est-\u00e0-dire que la flexibilit\u00e9, c\u2019est un moyen, pas un objectif. \u00catre flexible n\u2019est pas une finalit\u00e9, mais qu\u2019un moyen qui nous permet d\u2019atteindre quelque chose de diff\u00e9rent et de contribuer \u00e0 un bien-\u00eatre collectif.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9f\u00e9rence bibliographique du livre :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Sous la direction de De Nanteuil-Miribel M., El Akremi A., La soci\u00e9t\u00e9 flexible : Travail, emploi, organisation en d\u00e9bat<\/em>. 2005. Editeur : Er\u00e8s.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Ass\u00e2ad El Akremi est le co-auteur du livre \u00ab\u202fLa soci\u00e9t\u00e9 flexible\u202f\u00bb paru il y a 20 ans. Dans l\u2019un de ses chapitres, nous pouvons y lire que la flexibilit\u00e9 est utilis\u00e9e \u00e0 des fins de r\u00e9gulation que peut exercer l\u2019entreprise sur ces employ\u00e9s. Est-ce toujours le cas aujourd\u2019hui\u202f? 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